Nội dung chính của phần 2 Các nhân tố ảnh hưởng vào chiến lược thuộc bào giảng Quản lý chiến lược nhằm trình bày về phác thảo môi trường kinh doanh. Khi triển khai & thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần phải thực hiện một công việc quan trọng: đó là phân tích môi trường kinh doanh mà công ty hiện đang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. | PHẦN HAI CÁC NHÂN TỐ ĐẦU VÀO CHIẾN LƯỢC Ch1. PHÁT THẢO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, ĐH Yale & Havard Khi triển khai & thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần phải thực hiện một công việc quan trọng: đó là phân tích môi trường kinh doanh mà công ty hiện đang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Ie: đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các đối thủ cạnh tranh, kiểm tra những quyết định để tiếp tục gia nhập hay rút lui khỏi 1 ngành kinh doanh, đánh gía tác động của những thay đổi lớn và xác định cách thay cơ cấu ngành. Nghiên cứu 2 mô hình: - Mô hình (ngũ lực) 5 nguồn lực - Mô hình giá trị thực MÔ HÌNH NGŨ LỰC Michael Porter Phát triển vào thập niên 1970, Porter đã khai phá 1 nền tảng mới khi nghiên cứu phạm trù “cạnh tranh mở rộng” để giành giá trị thay vì chỉ cạnh tranh giữa những đối thủ trực tiếp. Ie Nó chuyển hướng từ chuỗi cung theo chiều dọc qua 2 giai đoạn: 1 nhà cung cấp và 1 người mua; sang 3 giai đoạn: Nhà cung cấp, đối thủ và người mua, bên cạnh đó nó cũng chú | PHẦN HAI CÁC NHÂN TỐ ĐẦU VÀO CHIẾN LƯỢC Ch1. PHÁT THẢO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, ĐH Yale & Havard Khi triển khai & thực thi chiến lược, các nhà quản trị cần phải thực hiện một công việc quan trọng: đó là phân tích môi trường kinh doanh mà công ty hiện đang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai. Ie: đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các đối thủ cạnh tranh, kiểm tra những quyết định để tiếp tục gia nhập hay rút lui khỏi 1 ngành kinh doanh, đánh gía tác động của những thay đổi lớn và xác định cách thay cơ cấu ngành. Nghiên cứu 2 mô hình: - Mô hình (ngũ lực) 5 nguồn lực - Mô hình giá trị thực MÔ HÌNH NGŨ LỰC Michael Porter Phát triển vào thập niên 1970, Porter đã khai phá 1 nền tảng mới khi nghiên cứu phạm trù “cạnh tranh mở rộng” để giành giá trị thay vì chỉ cạnh tranh giữa những đối thủ trực tiếp. Ie Nó chuyển hướng từ chuỗi cung theo chiều dọc qua 2 giai đoạn: 1 nhà cung cấp và 1 người mua; sang 3 giai đoạn: Nhà cung cấp, đối thủ và người mua, bên cạnh đó nó cũng chú í tới đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế 1. Mức độ cạnh tranh (nhà cung cấp) - Chi phí chuyển đổi (tái đào tạo, tái trang thiết bị) - Sự khác biệt của nhà cung cấp, - Mức độ tập trung của nhà cung cấp, - Sự tồn tại của Nhà cung cấp thay thế, - Tầm quan trọng về sản phẩm đ/v nhà cung cấp, - Tác động đầu vào đ/v nhà cung cấp chi phí hay khác biệt hóa, - Nguy cơ hợp nhất tiến hay lùi, - Chí phí cung ứng s/v tổng lợi tức trong ngành. 2. Đối thủ trong ngành (nguy cơ đối thủ mới gia nhập ngành). Nhân tố ảnh hưởng cạnh tranh, Tăng trưởng ngành, Mức độ tập trung và cân bằng. - Chi phí cố định/ giá trị gia tăng, - Công suất vượt trội không ổn định, - Sự khác biệt sản phẩm, Nhận diện thương hiệu, - Chi phí chuyển đổi, Đối thủ cạnh tranh đa dạng, - Sự phức tạp về thông tin, - Cổ phần doanh nghiệp, - Rào cản rời bỏ ngành 3. Sản phẩm thay thế (Nguy cơ). Nguy cơ được quyết định bởi: - Tương quan giữa giá cả và chất lượng sản phẩm thay thế. - Chi phí chuyển đổi (tái đào tạo, tái đầu tư .
