Nội dung chính của bài viết là nêu những khái niệm cơ bản về năng lực động, những nhân tố cấu thành và nội hàm của năng lực động. Với phương pháp nghiên cứu định tính, bài viết nhận diện năng lực động thông qua thực tiễn phát triển của Viettel, qua đó đối chiếu với khung lý thuyết và đúc rút trên góc độ khoa học hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. | Tạp chí Khoa học ĐHQGHN : Kinh tế và Kinh doanh, Tập 31, Số 1 (2015) 1 1-21 Nhận diện năng lực động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Bùi Quang Tuyến* Tập đoàn Viễn thông Quân đội , Tòa nhà Viettel, số 1 Giang Văn Minh, Quận Ba Đình, Hà Nội Nhận ngày 01 tháng 12 năm 2014 Chỉnh sửa ngày 5 tháng 02 năm 2015; chấp nhận đăng ngày 26 tháng 3 năm 2015 Tóm tắt: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tập đoàn lớn nhất Việt Nam. Doanh nghiệp này có mạng di động có tốc độ phát triển nhanh thuộc top 30 nhà khai thác có lượng thuê bao di động nhiều nhất trên thế giới. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Viettel trong đó năng lực lãnh đạo và quản lý đóng vai trò quyết định thể hiện ở việc nhận diện và phát huy năng lực động của doanh nghiệp. Bài viết đề cập đến lý thuyết còn khá mới mẻ tại Việt Nam đó là “Năng lực động doanh nghiệp”, đem đến một cách tiếp cận khác nhằm tạo dựng, phát huy và khai thác lợi thế tiềm ẩn của doanh nghiệp. Bằng việc nghiên cứu các công trình khoa học nước ngoài, bài viết nêu những khái niệm cơ bản về năng lực động, những nhân tố cấu thành và nội hàm của năng lực động. Với phương pháp nghiên cứu định tính, bài viết nhận diện năng lực động thông qua thực tiễn phát triển của Viettel, qua đó đối chiếu với khung lý thuyết và đúc rút trên góc độ khoa học hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, năng lực động, Tập đoàn Viễn thông Quân đội. 1. Tổng quan nghiên cứu mới là “năng lực động”. Khái niệm này cần được các doanh nghiệp thực sự quan tâm, xác định rõ cho từng trường hợp (lĩnh v ực, doanh nghiệp). Nó không phủ nhận các trường phái lý thuyết cạnh tranh truyền thống mà bổ sung cách tiếp cận phù hợp hơn trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng ngày nay. Các trường phái lý thuyết về cạnh tranh truyền thống như mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mô hình kim cương c ủa Porter [1] với giả định về sự tương đồng nguồn lực và chiến lược kinh doanh đã không còn hoàn toàn phù
