Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích. | Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả Các khung năng lực competency frameworks đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích. Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - nhóm định hướng - tập trung vào kết quả - định hướng thành quả - kỹ năng tiếp thu - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng có giá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về những việc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện và khi nào thì năng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sử dụng để vạch ra các kể hoạch phát triển. Tất nhiên tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lý giỏi và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi người làm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sót trong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả. Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung năng lực 1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diện đã khiến các tổ chức đòi hỏi 15 20 thậm chí 300 yêu cầu về năng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soát được. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhà quản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vì những mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức. 2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xem đã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển Một tổ chức xác định một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bán hàng lợi nhuận doanh thu và các tiêu chuẩn khác. Và sau đó đưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực. Khó khăn là ở chỗ đó mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc cho rằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dành cho một cá nhân. Hãy
