Kiểm soát. Những ngời đợc chuyển từ công ty mẹ thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công ty đa quốc gia sử dụng việc chuyển giao và các chuyến viếng thăm đến các chi nhánh để kiểm soát các hoạt động ở nớc ngoài và phối hợp sự phát triển của tổ chức | Kiếm soát. Những ngời đợc chuyển từ công ty mẹ thờng là những nhà quản trị có sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản trị của công ty. Những nhà quản trị đợc chuyển từ nớc nhà về công ty mẹ là để học hỏi kinh nghiệm quản trị ở đây. Các công ty đa quốc gia sử dụng việc chuyển giao và các chuyến viếng thăm đến các chi nhánh để kiểm soát các hoạt động ở n-ớc ngoài và phối hợp sự phát triển của tổ chức. Họ có thể đạt đợc những mục tiêu này do những ngời đợc chuyển thờng quen thuộc với các hoạt động ở cơ quan đầu não và do sự chuyển dịch thờng xuyên đã nâng cao hiểu biết của họ về mạng lới hoạt động trong toàn bộ công ty. Những kiều dân nớc ngoài có thể có kinh nghiệm hoạt động tại các cơ quan địa phơng thông qua họ mà công ty có thể kiểm soát các hoạt động tại chi nhánh một cách tốt hơn. ở những công ty có nhiều chiến lợc đa quốc gia thì ở đó càng có nhiều nhu cầu sử dụng những chuyên gia quản trị xa xứ để kiểm soát. Kiều dân nớc nhà và nớc thứ ba. Hầu nh mọi tiến bộ kỹ thuật sản phẩm và phơng pháp hoạt động đều xuất phát từ nớc nhà và đợc chuyển giao sau đó cho các cơ sở ở nớc ngoài. Do công ty sử dụng những ngời xa xứ trong các chi nhánh ở nớc ngoài một phần là nhằm mục đích chuyển giao những phơng pháp mới nếu những nhân viên có kinh nghiệm ở nớc nhà thờng là các công dân của nớc này là thích hợp với nhiệm vụ. Những kiều dân ở nớc thứ ba có thể thông thạo hơn về ngôn ngữ và dễ điều chỉnh các hoạt động. Tuy nhiên đôi khi các kiều dân ở nớc thứ ba lại có nhiều khả năng thích nghi cá nhân và kỹ thuật hơn những ngời xa xứ của nớc chủ nhà. Chẳng hạn một công ty Mỹ để thiết kế và quản trị một nhà máy ở Pê-ru cho đến khi các nhà quản trị địa phơng có thể đợc huấn luyện. Nhiều năm sau đó công ty quyết định sản xuất ở Mê-xi-cô với một nhà máy có những hoạt động giống nh nhà máy ở Pê-ru hơn so với Mỹ về quy mô chất lợng sản phẩm và nguyên liệu đầu vào. Do đó những nhà quản trị ngời Pê-ru nói tiếng Tây-ban-nha đã thích hợp hơn và đợc sử dụng một cách hiệu quả trong .
