Đang chuẩn bị liên kết để tải về tài liệu:
QUẢN TRỊ HỌC VÀ CÁC CHỨC NĂNG QUAN TRỌNG - 10

Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh. Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho. | Chương 8 LÃNH ĐẠO 5.2.1. Xung đột Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị gián tiếp và tự chủ đến những dạng bộc lộ như đình công phá hoại và chiến tranh. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong một tổ chức trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là tai hại nên cần phải tránh. Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cần thiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phân ra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng Hình 8.7 . Tình huống Mức độ xung đột Thấp Tối ưu Cao Không có Loại xung đột Bất lợi cho Có lợi cho Bất lợ i cho chức năng chức năng chức năng Thuộ c tính nội bộ của tổ chức Thờ ơ Có thể tồn tại Dễ phá vỡ Trì trệ Tính tự quyết Hỗn loạn Chậm thay đổi Luôn đổi mới Thiếu hợp tác Thiếu ý tưởng mớ i Mức hiệ u quả Thấp Cao Thấp của tổ chức Hình 8.7. Xung Đột và Hiệu Quả của T ổ Chức 173 Chương 8 LÃNH ĐẠO Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại là những cản trở. Tuy nhiên làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi và bất lợi cho chức năng Trong thực tiễn quản trị sự khác biệt giữa 2 loại xung đột này là không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể được chấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xung đột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phận này trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểm khác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trị như trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơn vị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm. Điều này có