Đã từ lâu, nhân viên của Hewlett-Packard đều biết rằng sự thay đổi toàn diện về thao tác nghiệp vụ, những chuẩn mực văn hóa, và những chiến lược kinh doanh không làm mất đi phong cách HP – những nguyên tắc cốt lõi của công ty mình. Johnson & Johnson luôn luôn ngẫm nghĩ về cơ cấu của mình và điều chỉnh các phương cách làm việc tuy vẫn giữ lại những ý tưởng đã được đưa vào cương lĩnh của mình. Năm 1996, hãng 3M đã bán những cơ sở kinh doanh lớn và lâu đời – hành | Một MTLTB thật sự sẽ mang tính rõ ràng và thúc giục. Nó được sử dụng như là một tiêu điểm cố gắng mang tính qui tụ, và hoạt động như là một xúc tác cho tinh thần sinh hoạt nhóm. Nó có một điểm đến rõ rệt, vì vậy tổ chức có thể biết khi nào thì mình đã đạt mục tiêu; người ta thường chạy nước rút khi gần đến đích. Một MTLTB sẽ ràng buộc nhiều người – nó nhoài người ra và tóm lấy họ. MTLTB là cái gì đó có thể sờ đụng, làm phấn khởi, và rất tập trung vào một tiêu điểm. Người ta có thể tiếp cận nó dễ dàng và không cần nhiều giải thích. Ví dụ, tác vụ thăm dò mặt trăng của NASA trong thập kỷ 1960 không cần đến một ủy ban ngôn từ để chuyển hằng trăm giờ bàn cải thành một phát biểu to tiếng, khó hiểu và khó nhớ. Tự thân mục tiêu này đã quá dễ hiểu – tự nó rất mang tính thúc giục – đến nỗi người ta có thể nói đến nó bằng cả trăm cách khác nhau mà bất cứ ai cũng có thể hiểu một cách dễ dàng. Hầu hết các phát biểu về công ty mà chúng ta đã gặp đều ít có khả năng thúc đẩy một chuyển bước về phía trước vì chúng không chứa đựng cơ cấu mạnh mẽ của MTLTB.
